Naponta előfordul, hogy a munkában álló vagy leendő vezetőket kérdezem az erősségeikről. Az esetek többségében a jó kommunikációs készség a válaszok között van, mégpedig előkelő helyen. Ez valami divattá vált. Még soha nem találkoztam olyan emberrel, aki azt mondta volna, hogy „nekem még tanulnom kell a kommunikációt”.

Ha mélyebben belemegyünk a téma megvitatásába, kiderül, hogy sokan azt gondolják jó kommunikációnak, ha sokat beszélnek. Pedig az általunk küldött üzenetek, legyenek verbálisak, vagy non verbálisak, csak a felét teszik ki a kommunikációnak. Az aktív odafigyelés, a másik meghallgatása, netán megértése éppilyen fontos. Nemcsak üzeneteket küldünk, hanem fogadjuk is ezeket. És ha nem figyelünk a partnerünkre, az üzeneteink is félrecsúszhatnak. Ez fordul elő akkor is, amikor nem arra felelünk, amit kérdeznek.

Az írásos kommunikáció során sem rózsásabb a helyzet. Kiküldök egy ajánlatot, mert kérik. De a válaszra hiába várok. Majd elunom a várakozást és rákérdezek. Ja, köszönjük szépen, de nem az önök ajánlatát fogadtuk el. Értem én, aki el akar adni valamit, az van a gyengébb tárgyalási pozícióban. De célszerű ezzel visszaélni? Egyszer mindenki kerül gyengébb tárgyalási pozícióba, hiszen percenként eladunk valamit. Ha nem terméket vagy szolgáltatást, akkor magunkat, vagy akár egy gondolatunkat, ötletünket.

Ezt a nálunk fejlettebb kommunikációs kultúrákban másképpen csinálják. Visszahívnak, visszaírnak. Felvállalják a döntésüket. „Lipcsei úr, itt most nem önöket választottuk”. És legalább benne van a „most és itt”, jelezvén hogy az elutasítás nem örök érvényű és egy más alkalommal még összejöhet a közös üzlet.

Ugyanez a helyzet a rendezvények, konferenciák területén is. Meghívókat kapunk nap, mint nap. Talán túl sokat is, talán már idegesítenek is, mert egy részük nem is érdekel, és különben is, ha konferenciákon múlatom az időt, senki sem végzi el az én munkámat. De valaki energiát és pénzt fektetett abba a rendezvénybe. Akár én is lehetnék az ő helyében. És tudni szeretné, hogy hány emberre rendelje meg a vendéglátást, a termet és az egyéb létszámfüggő szolgáltatásokat például a parkolóhelyet. De még ennél is udvariatlanabb, ha visszajelzünk, hogy részt veszünk, de közbejön valami és csak az üres helyet hagyjuk magunk mögött. Miért nem vesszük kézbe a telefont és miért nem mentjük ki magunkat?

A HR-tanácsadásban eltöltött több évtized alatt számtalanszor kerültem olyan helyzetbe, hogy azok az emberek, akik nem válaszoltak a leveleimre, vagy nem akarták felvenni a telefont, egy kis idő elteltével más szerepben bukkantak fel, kopogtattak az ajtómon, segítséget kérve az elhelyezkedésükhöz. Az élet nagyon gyorsan átrendezi, hogy milyen helyzetben kell valamit elérnünk.

Még kedves újságíró barátaimmal való kommunikáció során is tapasztaltam, hogy ha a válaszadásból nem származik közvetlen haszon, nem válaszolnak. Pedig az ő mindennapi kenyerük a kommunikáció.

Külföldi tapasztalataim során a nálunk fejlettebb gazdaságú országokban a fent leírtaknál jobbat tapasztaltam. Pedig a válaszolás, az egyszeri jobb tárgyalási pozícióval – egy adott helyzetben kialakuló erőfölénnyel - való visszaélés egész biztosan nem az erőnket mutatja, inkább a gyengeségünket emeli ki.

Mivel magyarázható mégis, hogy ennyire nehezünkre esik a másik felet válaszunkkal megtisztelni? Talán a rövid távú gondolkodással. Hazánkban a kapitalizmus csak alig 3 évtizedet ért még meg, míg máshol évszázadok óta ebben élnek az emberek és ott talán jobban látják, hogy a helyzetek változnak. Ott tudják, hogy nekünk is bármikor szükségünk lehet a másik ember szimpátiájára, segítségére.

/ A cikk a BOOM Magazin július-augusztusi összevont számában jelent meg.

Az „executive search” cégeket tömörítő globális szervezet, az InterSearch Worldwide, 2018. június 1-3. között tartotta éves konferenciáját Bruges-ben, Belgiumban. A nemzetközi találkozóra 34 országból több mint 60 vezető kiválasztással foglalkozó tanácsadó érkezett. A kiváló helyszín kivételes fórumot biztosított az inspiráló gondolatok kölcsönös cseréjére.

A minap egy termelő vállalatnál jártam és úgy éreztem magam, mintha 50 évvel visszafelé mentem volna az időben. Poros, aszfalt nélküli rendezetlen parkoló, a beléptető rendszer leállt, a portás felhívta az informatikát, hogy segítséget kérjen. Végül bejutottam, de ott sem változott a kép. Elhagyatott szocialista stílusú irodaház, négy emelet lift nélkül, barátságtalan, divatjamúlt bútorokkal berendezett vezetői iroda. Tárgyalópartnerem, akivel egy hete beszéltük meg a találkozást, a közös témánkból felkészületlen volt, a szükséges dokumentumokat a jelenlétemben hosszú percekig keresgette a számítógépében, végül is két órát tárgyaltunk egy olyan ügyben, amelyet legfeljebb egy óra alatt el lehetett volna intézni.

Mai magyar valóság ez is, együtt létezik a robotokkal, a mesterséges intelligenciával, a jól képzett idegen nyelveket magas szinten beszélő, világlátott menedzserek és leaderek világával a 2018-as mai Magyarországon, ahol a jövőbe tekintő vállalatoknál a fő téma, milyen is legyen a XXI. század vezetője, mit kell még elsajátítania ahhoz, hogy a versenyképességet megtartva cégét sikerhez juttassa.

Egy közelmúltban végzett reprezentatív felmérés szerint, a nem vezető állású szakemberek több mint fele azt gondolja, hogy főnöke nincs felkészülve a jövő kihívásaira, sőt sokszor éppen ő áll az innováció útjában. A gyors átalakulásban lévő piacok arra kényszerítik a gazdálkodó szervezeteket, hogy szervezeti felépítésüket újragondolják. Egy kutató csoport németországi felmérése alapján 10 szakemberből hat úgy látja, hogy a vezetője nem alkalmas arra, hogy a piac új dinamikájához alkalmazkodjon. Vajon mi hol tartunk ebben itthon?

A HR Priorities kutatása azt mutatja, hogy a ránk váró evolúció kiindulási pontja a vállalati kultúra és nem csak a HR, hanem az egész üzleti világ számára. Új fogalomként kerül előtérbe a „megosztott vezetés” (Shared Leadership), amelynek során a vezető időlegesen, vagy tartósan átadja a projekt irányítását a team-tagoknak. A vezető felelőssége áttevődik a team tagjainak megválasztására, a csapat összekovácsolására és a folyamat „helikopterezésére”. A team tagjai motiváltabbakká válnak, az önmagáért felelős és a megoldásokat maguknak megválasztó csapat összetartóbbá válik és gyorsabban ér el a mérföldkövekhez. A munkatársak egyre kevésbé vágynak egy hierarchikus szervezetben a ranglétrán való előrejutásra, inkább részesítik előnyben az önálló döntéshozatalt, a munkahely és a munkaidő szabad alakítását.

Mindez előrevetíti a jövő vezetőjének szerepváltását, amelyben nem az akaratátvitel képessége, még csak nem is a mindent tudás a fontos, sokkal inkább a munkatársak gyors megismerése és csapattá kovácsolása.

A digitalizáció egyenlő a folyamatok gyorsulásával. A tervek, a folyamatok és a projektek igénylik a gyakori finomhangolást. A vezetőknek képesnek kell lenniük ezeket a folyamatokat szemmel tartani, moderálni, erős és hiteles kommunikációval az előrehaladást támogatni. A vezetők és a munkatársak közötti egyre gyakoribb párbeszéd teszi lehetővé, hogy kellő időben visszacsatolás érkezzék a vezetőhöz.

A digitalizációval a munkakörök is egyre flexibilisebbek lesznek és ez önmagában is csökkenti a vezető közvetlen ellenőrzési lehetőségeit. Az empátia az a már klasszikusnak mondható fogalom a vezetői eszköztárban, amely a jövőben is fontos marad. Emellett a munkatársak komfortérzetében továbbra is kiemelkedő szerepe lesz a vezető személyének. Az új állásokra pályázók megkérdezése alapján szerzett tapasztalatomból az derül ki, hogy a munkahely váltások fő okaként legtöbbször még mindig a vezető személyét nevezik meg. Persze a fentieken kívül még számtalan más erényre, kompetenciára és képességre is szükség van, ezek teljes körű felsorolása azonban nem lehetséges, mivel a személyiség ma még nem hagyja magát digitalizálni. 

/ a cikk a BOOM Magazin júniusi számában jelent meg 

A robotok már menedzsereket is tesztelnek!

A vezetők kiválasztása többnyire hosszú, jelentőségés felelősségteljes folyamat, amely ráadásul zsebre megy. Ha tévedünk, vagy mellényúlunk, nagyon költséges tud lenni. És nem feltétlenül a keresési és kiválasztási folyamat díja, hanem a következménye miatt. Egy adott helyre nem megfelelő vezető nem fog tudni jó döntéseket hozni, ebből pedig veszteségek adódnak. Talán ez magyarázza, hogy amíg a toborzásban, a tömeges felvételeknél vagy a nem vezető pozíciók betöltésénél egyre többen kínálnak okos és innovatív szoftver megoldásokat, addig a vezetők estében továbbra is az executive search a legelterjedtebb módszer, amelynek során még mindig az ember emberrel történő személyes kommunikáció a legfontosabb elem. A kiválasztási célokra fejlesztő cégek jó irányba tapogatóznak, mert hatalmas piacról van szó. Hazánkban erre csak nehezen alátámasztható becslések vannak, de Németországban a személyzeti tanácsadók és fejvadászok éves 45 milliárd eurós forgalmat könyvelhetnek el, a der Standard.at egy cikke szerint.

De a világ folyamatosan változik, és a fejvadászat sem működik másként, mint amit az önvezető autók jövőjének latolgatása során tapasztalunk, akár jónak tartjuk, akár nem, jönni fog! Már tudunk olyan biztosítótársaságról külföldön, ahol kísérleti jelleggel a vezetőket is egy mesterséges intelligencia segítségével választják ki. Akár egy tíz perces telefonbeszélgetés a robottal elegendő, amelynek során beszédelemzéssel állítják fel a személyiség diagnózisát. Számba veszik például a töltelékszavakat, amelyeket egy-egy nehéz kérdés megválaszolása előtti habozás során használunk. Bár a győztesre vonatkozó végső döntést nem robot hozza, a szoftver abban mégiscsak dönt, ki mehet tovább a következő kiválasztási körre. Annak pedig, aki kiesik a versenyből, ez végső döntésnek számít. Egyre több kiválasztásban működő szoftver érhető el a piacon, sokukat innovatív start up cégek találják ki és fejlesztik tovább. Segítségükkel az előszűrés gyorsan elvégezhető, bár ezek az eszközök és diagnosztikai módszerek engem az orvosi vizsgálatokra emlékeztetnek. A medicinában is használjuk a legfejlettebb analitikai eszközöket, a számítógépeket újabb és újabb szoftverekkel. Azonban a végső összegzést mégis ember végzi és a diagnózist ember állítja fel, méghozzá általában az érintett jelenlétében, figyelembe véve sok apró részletet, amelyet teljes komplexitásukban a gépek nem képesek értékelni. Úgy gondolom, az álláspályázatoknál, éppen úgy, mint az orvosi vizsgálatok végén, mindannyian elvárjuk, hogy ne csak gépekkel kommunikáljunk, hanem hús-vér emberekkel, akik ráadásul - még ha nem is nyertünk -, adnak némi útravalót, segítséget, visszajelzést a jövőre.

Ahogy a vezetői szerepmodell is folyamatosan formálódik, és folyamatosan távolodik a hierarchikus struktúráktól, helyet adva a még több érzelmi intelligenciának, a csoportmunkára való képességnek és az IT kompetenciáknak, úgy a mesterséges intelligencia megoldások lépésről lépésre megváltoztatják a kiválasztási folyamatot és ez alól a vezető-kiválasztás sem kivétel. Mindeközben akár álláspályázóként, akár kiválasztóként mi is együtt fejlődünk a mesterséges intelligencia megoldásokkal és sok tisztázatlan kérdésre is figyelnünk kell, mert az újabb és újabb megoldások morális, etikai és jogi problémákat egyaránt felvetnek.

Lipcsei András - Boom Karrier: A robotok már menedzsereket is tesztelnek